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Por Jael Itzcovitch (*)

La responsabilidad de formar propietarios antes de que tengan que decidir juntos.

Tres hermanos, una empresa y una conversación pendiente

Imaginemos una familia con tres hijos. Una hija trabaja desde hace quince años en la empresa y conoce cada área. Su hermano eligió una profesión diferente y construyó una carrera fuera del negocio. La menor vive en otro país y participa poco de la vida cotidiana de la compañía. Los tres se quieren, admiran a sus padres y valoran lo que construyeron. Nunca tuvieron un conflicto importante por la empresa. Sin embargo, dentro de algunos años podrían ser socios. Tendrán que opinar sobre inversiones, dividendos, endeudamiento, nuevos negocios, designación de directores y decisiones que afectarán tanto el patrimonio como la relación entre ellos. ¿Alguien los está preparando para esa conversación?

Cuando trabajo con nuevas generaciones encuentro que las familias suelen dedicar mucho tiempo a pensar quién podría ingresar a la empresa y bastante menos a preparar a quienes, trabajen o no allí, serán propietarios. Es comprensible: el trabajo cotidiano se ve, los cargos se nombran y la sucesión ejecutiva parece tener una fecha. La propiedad, en cambio, suele percibirse como algo lejano, casi automático. Pero heredar acciones no significa heredar el criterio necesario para ejercerlas. Y compartir un apellido no garantiza que sepamos tomar decisiones juntos.

No todos tienen que trabajar. Todos necesitan comprender

En una empresa familiar conviven, al menos, tres espacios diferentes: la familia, la propiedad y la empresa (la gestión). Hay personas que pertenecen a los tres, otras que son familiares y accionistas sin trabajar en el negocio, y ejecutivos que trabajan allí sin ser miembros de la familia. Cada posición aporta derechos, responsabilidades e información distinta.

Muchas tensiones aparecen cuando confundimos esos lugares. El hijo que trabaja en la empresa puede sentir que, por conocer la operación, su opinión debería pesar más en cualquier decisión. Quien está afuera puede sentir que su condición de accionista le da derecho a intervenir en la gestión cotidiana. Los padres, por evitar incomodidades, pueden no aclarar esas diferencias hasta que aparece un desacuerdo.

Preparar propietarios responsables es enseñarles a reconocer esos límites sin que se conviertan en una jerarquía afectiva. El hijo que trabaja no quiere más a la familia por trabajar. El que eligió otra profesión no es menos comprometido por hacerlo. Y ninguno debería necesitar demostrar pertenencia a través de un cargo. Esta distinción libera mucho. Permite que cada persona encuentre una forma de relación con el legado y, al mismo tiempo, comprenda que la propiedad compartida necesita reglas que no pueden depender únicamente de la buena voluntad.

El afecto ayuda, pero no reemplaza los acuerdos

Escucho con frecuencia una frase dicha con las mejores intenciones: “Mis hijos se llevan bárbaro, nunca vamos a tener un problema”. Ojalá sea así. Un buen vínculo es un capital extraordinario. Pero justamente porque queremos cuidarlo, conviene no exigirle que resuelva por sí solo cuestiones empresariales complejas. Un estudio publicado por Family Business Magazine en noviembre de 2025, centrado en prácticas de gobierno y comunicación entre familias participantes, encontró que tres de cada cuatro no contaban con un proceso formal para resolver disputas. No es una cifra que deba trasladarse automáticamente a todas las empresas familiares del mundo, pero sí una señal sobre lo frecuente que es confiar en mecanismos informales. Los acuerdos no se escriben porque pensemos que nuestros hijos van a pelearse. Se construyen para que, si alguna vez tienen opiniones distintas, cuenten con un modo de escucharse, decidir y seguir siendo familia.

El desacuerdo es inevitable en cualquier sociedad. Una persona puede priorizar reinvertir utilidades y otra preferir distribuir dividendos. Alguien puede querer crecer con deuda y otro cuidar una estructura financiera conservadora. Son diferencias legítimas. Lo que vuelve dañina una discusión no siempre es su contenido, sino la falta de un espacio adecuado para tratarla.

Cuando esas decisiones se discuten en una comida familiar, entre recuerdos de infancia y reproches viejos, resulta muy difícil separar el rol de hermano del rol de accionista. Preparar a la NextGen también es enseñar dónde, cómo y con qué información conviene tener determinadas conversaciones. Igualdad, equidad y la pregunta que nadie quiere formular

Hay un tema especialmente delicado: qué significa tratar de manera justa a los hijos cuando sus vínculos con la empresa son distintos. Muchas familias buscan igualdad, y esa intención es valiosa. Pero igualdad de participación accionaria no significa necesariamente igualdad de funciones, de salarios ni de poder de decisión operativo.

Imaginemos que uno de los hermanos trabaja tiempo completo y tiene un sueldo de mercado por su función ejecutiva. Los otros dos no trabajan allí, pero son accionistas. ¿Cómo se decide la remuneración del primero? ¿Cómo se define una política de dividendos que tenga en cuenta las necesidades de los socios y las inversiones de la empresa? ¿Quién evalúa el desempeño de quien trabaja? ¿Qué ocurre si un accionista quiere vender?

Son preguntas incómodas. Precisamente por eso conviene conversarlas cuando los vínculos están bien y no cuando ya existe una herida. El primer paso no es imponer una fórmula única. Es ayudar a cada joven a comprender que salario, dividendos, honorarios de directorio y valorización patrimonial responden a lógicas distintas. Cobrar por trabajar no es lo mismo que recibir una distribución por ser propietario. Y ser propietario no habilita a retirar dinero de la empresa cada vez que aparece una necesidad personal. En mi experiencia, cuando estas diferencias se explican temprano y con transparencia, disminuyen muchos malentendidos que, de otro modo, pueden terminar vividos como favoritismos.

El riesgo de heredar sin saber preguntar

Ser accionista no exige convertirse en experto en finanzas, pero sí aprender lo suficiente para no depender ciegamente de lo que otros dicen. ¿Qué significa que una empresa tenga ganancias y poca caja? ¿Por qué una inversión rentable puede requerir años antes de generar dividendos? ¿Qué riesgos asume un negocio al endeudarse? ¿Qué debería preguntar un accionista antes de aprobar una decisión importante?

Estas habilidades se pueden desarrollar. Los jóvenes pueden aprender a leer estados contables, participar como observadores en reuniones de gobierno, escuchar a directivos y familiarizarse con indicadores. También pueden conocer los valores que orientaron decisiones históricas y las razones por las que sus padres prefirieron determinados caminos.

Una investigación de McKinsey sobre nuevas generaciones de empresas familiares identificó una distancia significativa entre deseo y confianza: cerca de dos tercios de los jóvenes encuestados querían asumir roles de propiedad más responsables, pero solo el 30% se sentía seguro al tomar decisiones vinculadas con el negocio. Es un estudio anterior, no una fotografía de 2026, pero la brecha que describe sigue siendo útil para pensar el problema.

Lo que veo en las familias confirma la importancia de esa diferencia. A veces el joven parece desinteresado cuando, en realidad, no entiende de qué se habla. O no se anima a preguntar porque siente que debería saberlo por haber crecido cerca de la empresa. Nadie nace sabiendo ser accionista. Y nadie debería sentir vergüenza por necesitar aprender.

La familia que trabaja adentro y la que mira desde afuera

Uno de los desafíos más sutiles aparece cuando los hermanos tienen niveles muy diferentes de información. Quien trabaja en la empresa escucha los problemas, conoce a las personas y participa de decisiones todos los días. Quien está afuera recibe un resumen en una reunión familiar o se entera de las novedades cuando alguien las comenta. Con el tiempo, esa diferencia puede generar dos relatos. Desde adentro: «No saben todo lo que hacemos». Desde afuera: «Nunca nos cuentan nada». Ninguno necesariamente busca lastimar al otro. Pero ambos pueden sentirse poco reconocidos. Una buena estructura de gobierno ayuda a reducir esa distancia. No se trata de contarle cada detalle operativo a todos los familiares, sino de definir qué información corresponde a los accionistas, con qué frecuencia se comparte, en qué espacio se hacen preguntas y quién responde. La transparencia no significa ausencia de límites; significa claridad sobre esos límites. También ayuda que los jóvenes que no trabajan en la empresa puedan conocerla de verdad. Visitar plantas, conversar con equipos, entender los mercados y escuchar a profesionales externos permite construir un vínculo menos abstracto con aquello que poseen. La pertenencia no debería depender únicamente de una foto familiar o de un porcentaje accionario.

El rol de los padres: enseñar a compartir antes de tener que hacerlo

Hay padres que creen que hablar de propiedad demasiado temprano puede generar expectativas económicas o discusiones innecesarias. Entiendo esa preocupación. Nadie quiere que una conversación sobre acciones desplace los valores de esfuerzo, autonomía y trabajo. Pero el silencio también educa. Cuando nunca se habla de patrimonio, los jóvenes completan los espacios vacíos con supuestos. Algunos imaginan una disponibilidad de dinero que no existe. Otros creen que la empresa siempre tendrá que responder a sus necesidades. Y otros se alejan porque sienten que el tema está reservado para los adultos, incluso cuando ya son adultos. La alternativa no es revelar toda la información de golpe ni sentar a un adolescente en una reunión compleja. Es construir un recorrido gradual. Primero, la historia y los valores de la familia. Después, nociones de empresa, patrimonio y responsabilidad. Más adelante, formación financiera, conversaciones sobre gobierno y participación progresiva en espacios adecuados. Los padres también tienen que aprender a tolerar preguntas. A veces un hijo pregunta por dividendos y se interpreta como falta de compromiso. Quizás solo esté intentando comprender. Una pregunta incómoda no siempre expresa una mala intención. Puede ser el comienzo de una educación que faltaba.

Un lenguaje común para decidir sin dejar de ser hermanos

Cuando pensamos en preparar a los futuros socios, solemos imaginar cursos de finanzas o gobierno corporativo. Son necesarios, pero no alcanzan. Compartir propiedad también requiere habilidades humanas: escuchar, negociar, sostener un desacuerdo, pedir información sin acusar y expresar necesidades sin convertirlas en exigencias.

El hermano que trabaja puede necesitar aprender a explicar una decisión sin ponerse a la defensiva. El que está afuera puede necesitar practicar cómo preguntar sin dar órdenes. Ambos necesitan diferenciar una crítica a una propuesta de un cuestionamiento a la persona.

Un consejo de familia, una asamblea bien preparada o un espacio de formación de accionistas pueden ser muy útiles. Pero la herramienta más sofisticada pierde valor si no hay voluntad de construir confianza. Por eso me parece importante trabajar el vínculo al mismo tiempo que las estructuras.

Y no esperar a que exista un conflicto. Es mucho más sencillo acordar cómo decidir cuando todavía nadie está peleando por una decisión concreta.

Lo que las nuevas generaciones necesitan aprender juntas

En los Grupos Estim acompañamos a jóvenes que llegan desde lugares muy diferentes. Algunos trabajan en la empresa familiar. Otros están explorando si quieren hacerlo. Y otros saben que su participación estará más vinculada con la propiedad o el gobierno. Esa diversidad es especialmente rica porque permite descubrir que no existe una sola manera válida de pertenecer. Trabajamos sobre el conocimiento de uno mismo, la comunicación con la familia, la comprensión de roles, la toma de decisiones y la responsabilidad que implica formar parte de una empresa familiar. El aprendizaje entre pares ayuda a que los jóvenes puedan poner en palabras dudas que muchas veces no encuentran espacio dentro de sus casas. Pero hay algo que me interesa subrayar: el objetivo no es que vuelvan del grupo con respuestas cerradas para imponer a sus padres o hermanos. Es que regresen con mejores preguntas, más criterio y mayor capacidad para conversar. Porque la preparación de un futuro accionista no se mide solamente por lo que sabe, sino también por cómo usa ese conocimiento para cuidar a la empresa y a los vínculos. Cuando un joven entiende que ser dueño es una responsabilidad y no solo un derecho, cambia su forma de participar. Y cuando los padres empiezan a verlo como un futuro socio al que vale la pena formar, también cambia la conversación.

La herencia más importante puede ser una forma de decidir juntos

Hay familias que dedican décadas a construir un patrimonio y muy poco tiempo a preparar a las personas que tendrán que compartirlo. No porque no les importe, sino porque siempre hay algo más urgente: un cliente, una inversión, un problema operativo, una decisión del día.

Sin embargo, el momento de formar propietarios es antes de que tengan que ejercer decisiones difíciles. Antes de que un hermano sienta que trabaja para los demás. Antes de que otro crea que no lo escuchan porque no está en la empresa. Antes de que una discusión sobre dividendos termine convertida en una discusión sobre quién fue más querido o reconocido. Preparar a los hijos para ser socios no significa exigirles que piensen igual. Significa darles información, espacios y herramientas para que puedan pensar distinto sin romper aquello que comparten. Tal vez una de las mejores herencias que podemos dejarles no sea solamente una empresa sólida. Sea también la capacidad de cuidarla juntos, aun cuando cada uno elija vivir una vida diferente.

(*) Jael Itzcovitch es especialista en empresas familiares y Directora de Estim Groups.